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もっぱらコア製品のシェア向上を期するべき競合市場で最大の削減を行うこととし、リーダーシップ市場では、穴埋め製品を選択的に維持し、市場でのリーダーシップと陳列スペースを防衛することとした。
Sナッコ社のマネジャーは新戦略が適切な措置であると確信していたが、営業部隊の支援なくしては、この計画の実行はおぼつかないことも理解していた。
そこで社長自らが陣頭に立ち、ライン拡張に比べ、コア製品への絞り込みがどのような効果を上げるかの評価テストを、ある営業エリアで4カ月間実施した。
テスト期間中、市場シェアが伸長したばかりか、回転の遅いアイテムを削り、回転の速い売れ筋アイテムを陳列スペースに追加したため、営業担当者の歩合いも伸びた。
テスト結果を見た営業部隊の間では好意的な評価が流れ、Sナッコ社のマネジャーが必要としていた営業部隊の合意が得られた。
翌年、新しい製品ライン戦略は全国規模で導入された。
念のため、同社はかなりの投資を行い、営業部隊に携帯コンピュータで単品の荷動きを店舗ごとに追跡させ、新しい製品ラインのコンセプトが成功していることを常に証明できるようにした。
さらに製品ラインの変化には、広告戦略の変更が伴った。
Sナッコ社は、全ラインを対象としたアンブレラ型の広告方式から旗艦製品群に絞った広告戦略に切り替えた。
これら製品の広告ではスナッコというブランドを前面に打ち出し、それによってこのブランド内の派生商品を間接的に売り込むことにした。
過去2年間、Sナッコ社はかなりの市場シェアと販売量を獲得し、その結果、利益も上昇したのである。
たとえば92年、プロクター．アンド・ギャンブル（以下Ｐ＆Ｇ）は、18カ月以内に、低回転アイテムを15％から25％、削減すると発表した。
89年から90年にかけては、20カ月に90種類の新製品を、すべて派生商品として導入したのだから、政策の大転換ということになぜこのようなことになったのか。
低回転商品が製造・物流費に与える悪影響がわかったのである。
また回転の悪い単品は置かないという、小売業からの圧力に対応する意味もあった。
新戦略の結果、現在Ｐ＆Ｇは生産性の低い工場の閉鎖、マーケティング管理上の共通費用の削減8広告予算の主要ブランドへの重点配分、派生商品ではない全くの新製品のための陳列スペース確保などが可現れ始めた。
Cも絞り込んだ製品ラインがいかに有利かを理解しつつある。
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